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“互联网+汽车经销集团”:如何构建生态系统

文章来源:人气:发表时间:2017-02-04 11:11:25

   智能汽车、车联网、移动应用、汽车开放平台等等正在导引行业前沿……


    无论城市环境、交通压力、相关政策,还是新车销量、金融、保险、维修保养、汽配装饰等市场层面,都在酝汽车酿着不同程度、各式各样的革新……


    身处汽车流通领域,经销商一方面在面临着品牌厂家的持续业绩硬性强压,另一方面,还遭受电商、媒体、保险、科技等公司的“行外”打劫,可谓内外、上下多面“夹击”。这不,前不久,各地分别又爆一些4S店持续亏损、关门歇业、资金断链等现象,大部分汽车经销商的日子苦不堪言……


    随着互联网+、移动互联网和物联网技术发展日渐成熟,汽车电商、上门洗车、上门保养、智能汽车、车联网、汽车生活馆等“互联网+”应用模式不绝于耳,并也有许多已获得巨额资本的青睐,可谓热闹非凡……不过,在国内汽车品牌厂商无大动作之前,至少4S店线下服务还是无法取代的。


    作为汽车流通领域中的重要角色,经销集团经营多个国产、进口车品牌经营、多店布局,跨区经营,但也免不了冲击,那么,“互联网+”大潮之下,应该如何优化配置,强化自我,跨界创新,以寻求长远发展?突破,构建企业生态体系。


    在与各位探讨之前,我们不得不正视汽车经销商面临的社会环境和长期以来存在的四个问题,具体如下:

    ★ 限购限行政策重大冲击:鉴于环境污染、交通压力等问题,北京、上海、广州、贵阳、石家庄、天津、杭州、深圳等城市纷纷开始限购限行,汽车经销商的新车销售直接受到极大冲击,而售后客户也面临较大的流失,区域市场增量直接遭遇天花板。


    ★ 单店受品牌厂家影响大:虽然经营多个品牌,但汽车集团单店对于整车厂来讲,只不过是终端渠道而已,必须遵循品牌管理规范,不得随意逾越。若不听话,乖乖的,惩罚是不可避免,只因新车资源、代理政策、市场支持、汽配、索赔、二手车政策等等各方面均受制于人,品牌垂直,某些发挥空间有限。


    作为品牌店,只能根据厂家的年度任务,投入大量人财物,疲于奔命,尤其是对于一些二线品牌,难销利薄,更是打掉牙齿,往肚里咽。


    ★ 终端营销服务能力提升慢:无论宣传推广、店面集客、促销、市场活动等新车营销,还是客户回访、车主活动、维修保养、救援、二手车等运作方式方法过分公式化,都在主动或被动遵循品牌规范的同时,不同4S店之间却裸露拼杀,缺乏创新。


    ★ 品牌店松散经营难成合力: 诸汽车集团几乎全是多品牌、多元化经营,但不同店之间均各自为政,即使联合行动,也是不定期的,无系统,不集约。如:汽车经销集团在用户管理和服务协同联动性不够,集团化经营无法显现规模化优势,更别提大数据,云计算。


    在“互联网+”落地推进中,企业持有互联网思维,并在移动互联网应用、网络化、大数据、云计算等方面制定行动计划势在必行。同样,对于汽车经销集团来讲,他们拥有丰富的行业经验,庞大的用户数据、区位多店经营、便捷的服务条件等先天性优势,结合平台、渠道、软件开发、运营服务、智能硬件等大互联网企业,注重用户心理、消费行为和生命周期跟踪管理,构建“人车、人企、人人”等互联互通的生态系统不失良策。


    在笔者看来,汽车经销集团应要求集团管理层注重横向思维,下属各店摆脱品牌纵向思维局限,二者结合,从“+互联网”开始着手突围,再向“互联网+”迈进应属可取。


    由于篇幅所限,笔者仅从“互联网思维“和”资源整合“两个维度予以分享。

    一、某些“互联网思维“

    1、用户思维:汽车经销商的渠道价值体现在新客户获得和老客户服务上,若忽视新老客户感受,又或只是刻板执行品牌授权规章和标准,无法凸显同品牌店不同经销商的差异性,那么,客户为什么要选择你,而不是选择他家?!如果,仅停留在价格高低上,太过被动,而应从上至下调整思维方式,善于换位,以用户为中心,注重交互,从售前、售中、售后全程悉心琢磨,细节入手,有计划不间断地自我优化,快速迭代,为优化贴上版本标签,以逐步做到让进店的客户爽。


    2、开放协作:除了国产品牌店,汽车经销集团旗下往往会同时经营进口车、汽车用品、保险、金融、租赁甚至是物流等多元化业务,从整个集团层面考虑,应快速打通下属不同经营主体的协作关系,加强日常业务交流,优势互补,资源互借,以便分享客户和市场,捕捉机遇,减少闲置,提高服务效益。


    3、数据思维:长期以来,汽车经销商集团下属诸多店面所产生的潜在客户、意向客户、成交客户、持续消费等动则几十万用户和数亿条的消费数据,以及各项业务经营数据,在“互联网+”时代,绝对属于巨额宝藏。因此,集团理应借助多网企业构建由外至内打通数据,立体式的软硬件系统和工具,实现线上线下全渠道的数据抓取、存储、统计、提炼、分析等,以便准确持久指导每步优化。


    二、“跨界整合”思维落地

    我们不得不承认,区域市场正被行外企业纵横切割,条块化细分,且加速度在增大,汽车经销集团的发展空间无形中被其蚕食,今天看来,往往对手未必一定在业内,汽车经销集团很有可能被行外企业或资本兼并收购,且勿再无动于衷。


    现今,跨界整合的突破创新价值对于汽车经销集团同样适用,打造隶属集团的生态系统,笼络庞大客户群,以巩固行业地位,提高市场话语权,增强抗风险能力。


    1、跨界整合客户和服务:作为大宗且相对低频的消费领域,若只是靠卖车、维修保养、保险等业务,又或为数不多的客户活动黏住客户,跨度稍大,难度不小,何况还有汽修厂、三方公司的并存抢夺。


    汽车经销集团应当充分利用在当地的网点、客户、资金和品牌影响力等资源优势,主动出击,以“我”为中心,借助移动端工具整合“吃喝玩乐购游”等异业伙伴,搭建会员系统和通用积分,实现不同企业的跨界互联互通,开建社会化的服务体系,从而,为未来的生态系统构筑基本框架。


    2、跨界整合团队和资本:现阶段,“互联网+”落地要求汽车经销集团所有的落地工作都是自力更生,丰衣足食不太现实,从短期角度理解,可以快速实现跨界团队的整合,在生态系统建设中,调整思维,多多摸索,结合实际,找出适合自身发展的路。


    站在长远角度考虑,汽车经销集团可通过股权投资、收购兼并等方式,将优质互联网公司纳入企业生态,以有利于系统优化、持续改善,不至于半途而废,甚至是推倒重来,如此这般,势必损失惨重。


    当然,打造生态系统只是汽车经销集团从“+互联网”到“互联网+”的转型升级一部曲而已,但在未来竞争中的机遇片语难尽,挑战也不止于此,像苏宁一样,先易后难,行动起来,边干边炼,走起!


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